Strategie en duurzaamheid – niet meer los van elkaar te bezien!

Volgens de resultaten van een door BDO België en MU uitgevoerde enquête onder 150 bedrijven in diverse Europese landen, verwacht 97% van de respondenten dat duurzaamheid hun bedrijfsmodel en activiteiten zal veranderen. Van deze respondenten zegt 22% zelfs dat duurzaamheid hun bedrijf volledig zal hervormen. Bovendien zal de duurzaamheidstransitie naar verwachting de grootste impact hebben op de activiteiten van bedrijven in minder dan 5 jaar (zegt 64% van de respondenten).

Dat zijn heldere getallen over hoe vervlochten duurzaamheid en strategie zijn. Wij herkennen uit de eigen praktijk ook het beeld dat steeds meer organisaties zien dat ESG-overwegingen (Environmental, Social en Governance) direct raken aan de strategie van een organisatie. De recente EU-goedkeuringen van de CSRD en de CSDDD hebben de noodzaak voor organisaties om te rapporteren over hun duurzaamheidsprestaties, en te handelen bij misstanden, verder benadrukt. En rapporteren gaat altijd over ondernomen acties, die voortvloeien vanuit de organisatiestrategie.

Strategie en Business Model verplichte onderdelen in ESRS 2

Een organisatiestrategie is in de basis gericht op het creëren van langdurig onderscheidend vermogen. Onderdeel van de strategie is het verdien- of businessmodel. Het businessmodel staat daarmee tussen ‘strategie’ en ‘de operatie’ in.

Vanuit ESRS 2 wordt de organisatie verplicht om over strategie en business model te publiceren. De strategie is het fundament van de organisatie – gericht op lange termijn onderscheidend vermogen. Strategie gaat niet perse over of de lange of de korte termijn, maar veel meer over de fundamenten van hoe het bedrijf werkt. Denk hierbij aan:

de bronnen van waardecreatie,
de kosten ’drivers’, en
het onderscheid t.o.v. de concurrentie (of nieuwkomers).

Het businessmodel is vervolgens het systeem van verbonden en onderling afhankelijke activiteiten dat bepaalt hoe het bedrijf zakendoet met zijn klanten, partners en leveranciers om te voldoen aan de waargenomen behoeften van de markt. Een businessmodel gaat over:

het creëren van waarde,
de levering van waarde,
het realiseren van opbrengsten verbonden aan deze gecreëerde waarde.

Stakeholders beïnvloeden de keuzes van het management

Het businessmodel beschrijft dus eigenlijk twee dingen: i. de waardepropositie van de klant (wat) en ii. het operationele model (hoe). En dat dit “wat’ en “hoe” aan verandering onderhevig is, ervaren organisaties ook. Steeds meer drukken stakeholders, denk aan klanten, personeel, NGO’s, financiers, hun stempel op de besluitvorming door directies. In de onderzoeksresultaten staat dat bedrijven als drivers tot ‘sustainabilty transition’ in 45% van de gevallen stakeholders noemt, en voor 30% beleid en wetgeving. De meeste druk om te verduurzamen komt van klanten, personeel en wet- en regelgevende instanties. 78% van de bedrijven ontvangt nu al vragen van klanten over duurzaamheidskwesties, waarbij vooral ook het MKB haar klanten benoemt als belangrijke en tevens drukkende stakeholder.

DMA als strategisch hulpmiddel

Als je voorgaande leest en om te anticiperen op de te verwachten veranderingen, is het voor een directie belangrijk juist die ESG-kwesties te identificeren die het meest relevant zijn voor organisatie en zijn stakeholders. Binnen de CSRD is de dubbele materialiteitsbenadering een kernelement. Deze benadering vereist namelijk dat organisaties hun ESG-gerelateerde impacts, risico's en kansen systematisch evalueren met behulp van stakeholders. Dit helpt organisaties dus juist bij het identificeren van de duurzaamheidskwesties die het meest materieel, lees: impactvol, zijn voor de organisatie en haar stakeholders. Zo identificeert de organisatie de juiste prioriteiten en kan zij een strategie ontwikkelen die impactvol en relevant is. De Dubbele Materialiteitsanalyse (DMA) is een extra hulpmiddel om te helpen risico's te beheersen, kansen te grijpen en op lange termijn waarde te creëren, voor alle stakeholders. Als organisatie benut je dit hulpmiddel maar voor een klein deel als de CSRD sec als compliance oefening ziet. De overgrote meerderheid van de respondenten (75%) beschouwt hun ESG-ambities dan ook om waarde te creëren, terwijl slechts 25% het ziet als uitsluitend compliance.

Strategische relevantie van ‘anders’ kijken naar waarde

Concluderend kan worden gesteld dat de nauwe banden tussen CSRD-rapportage en strategie liggen in het feit dat een goede organisatiestrategie waarde kan creëren op lange termijn voor alle stakeholders. BDO heeft daarom ook een ‘andere’ kijk op waarde. Door een DMA goed uit te voeren, kunnen organisaties de juiste prioriteiten identificeren en vervolgens een organisatiestrategie ontwikkelen die impactvol en relevant is voor hun stakeholders en passend in hun context.

Onze ervaring leert dat het energie geeft voor alle betrokkenen als organisaties het proces van de ESG-rapportage benaderen als meer dan alleen een compliance-oefening. Door duurzaamheid te verankeren in de bedrijfsstrategie van het bedrijf en prestaties systematisch bij te houden, kunnen organisaties op lange termijn waarde creëren voor alle stakeholders. De inzichten vanuit DMA zullen helpen transformatie op gang te brengen. De advisering over de CSRD vanuit BDO besteedt daarom ook nadrukkelijk aandacht aan de aspecten van het strategie- en businessmodel.

Meer informatie

Heb je vragen over het bovenstaande of wens je meer informatie? Neem dan gerust contact met ons op.

Neem contact op